Het voorliggende aanvraagstramien is geldig voor alle subsidieaanvragen die in het kader van de Thematische Medefinanciering (TMF) worden gedaan, d.w.z.: instellingssubsidies en activiteitensubsidies (waarbinnen kan worden onderscheiden tussen subsidies voor programma's en voor afzonderlijke projecten). De uiteindelijke indeling in een subsidiecategorie wordt niet bepaald door de aard van de vragen, maar door de kwaliteit van de antwoorden. Slechts organisaties met een zeer solide beheersstructuur, een hoogwaardig Monitoring, Kwaliteitsbeheer en Evaluatiesysteem en een uitstekende reputatie m.b.t. behaalde resultaten in het verleden, zullen zich kunnen kwalificeren voor een instellingssubsidie.

In het beoordelingsproces kan de Minister, na overleg met de aanvragende organisatie, besluiten om de status van de subsidie te veranderen ten opzichte van de aangevraagde vorm; bijvoorbeeld van instellingsubsidie naar programmafinanciering. Het leidende principe hierbij zijn de kenmerken van de aanvrager.

Bij het indienen van de aanvraag, geldt als leidraad de volgende indeling met betrekking tot hoofdstukken en paragrafen:

1. 1.

   Inleiding

   Het doel van de inleiding is om de lezer een globaal idee te geven van de aard en motivatie van de aanvraag, de doelstellingen / resultaten die er bereikt gaan worden én de financiële implicaties hiervan. Korte samenvatting van de aanvraag (max. 1-1½ bladzijde), waarin de volgende punten aan de orde komen:

   1. Thematisch veld waarvoor de subsidie wordt aangevraagd.

   2. Motivatie voor de aanvraag.

   3. Hoofddoelstelling en belangrijkste resultaten.

   4. De aard van de subsidie die aangevraagd wordt (instellings-, programma-, project-).

   5. Budget in maximaal 5 hoofdlijnen.

2. 2.

   Missie, doelstellingen en omgevingsrelaties van de subsidieaanvrager

   In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op het externe beleid en de impact van de organisatie, tot op het moment van de aanvraag. Het activiteitenplan voor de toekomst komt onder Hoofdstuk 4 (Subsidievoorstel) aan de orde. Indien er sprake is van een bestaande subsidierelatie met de Minister. De centrale vraag die vanuit de optiek van de subsidieverlener in dit Hoofdstuk is: `Is dit een organisatie waarmee de Minister, op grond van haar doelstellingen, gevolgde beleid en behaalde resultaten een subsidierelatie zou willen aangaan?' Het antwoord op deze vraag staat (formeel) los van de voorgestelde activiteiten in het Subsidievoorstel (Hoofdstuk 4).

   1. 2.1

      Geschiedenis en missie

      Beschrijving van de (ontstaans)geschiedenis van de organisatie met specifieke aandacht voor haar missie. Daarnaast wordt een korte beschrijving gegeven van de (bronnen) van de duurzaamheid van de organisatie: hoe kwam c.q. komt de organisatie aan haar middelen en wat motiveert de diverse stakeholders om (steeds weer) een bijdrage te leveren.

   2. 2.2

      Uitwerking specifieke ontwikkelingsrelevante invalshoek

      In deze paragraaf wordt de missie van de organisatie uitgewerkt, waarbij aandacht wordt geschonken aan de volgende aspecten:

      1. Specifieke wijze waarop vanuit de missie wordt bijgedragen aan duurzame armoedebestrijding of daaruit afgeleide doelen, met uitleg over de gehanteerde interventie strategie (directe armoede bestrijding, maatschappijopbouw en beleidsbeïnvloeding). Hierbij wordt specifiek aangegeven hoe, van uit de context van de partner organisaties, de analyse van het armoede proces heeft geleid tot de formulering van de interventiestrategie.

      2. Uitwerking van specifieke aandachtsgebieden en prioriteiten binnen de missie en operationele doelstellingen op middellange termijn.

      3. Vertaling van de keuzes in de toegepaste werkmethode van de organisatie; hierbij ligt de nadruk op de beschrijving van de aard van de werkzaamheden, i.p.v. een specifieke, uitputtende opsomming.

      4. Toegevoegde waarde (impact) van de activiteiten van de subsidieaanvrager. Deze toegevoegde waarde moet worden vertaald in termen van positieve veranderingen die zijn bereikt t.a.v. de doelgroep c.q. doelstellingen. Omdat er altijd sprake is van keuzes t.a.v. doelstellingen en activiteiten moet worden aangegeven wat deze (beleids)keuzes zijn, en op grond waarvan deze tot stand zijn gekomen

   3. 2.3

      Dynamische relaties met stakeholders in het Zuiden én Noorden

      In dit gedeelte wordt de relatie met de partners in het Zuiden en het Noorden verder toegelicht. Het gaat hier met name om de dynamiek (wisselwerking) in de relaties, leidend tot toegevoegde waarde voor beide partijen. Specifiek worden de volgende aspecten verder uitgewerkt:

      1. Beschrijving van de (groepen van) partners waarmee relaties worden onderhouden. Behalve CSO's aan beide zijden van de evenaar, worden ook relaties met overheden, bedrijven en andere belanghebbenden nader toegelicht.

      2. Uitwerking van de criteria op basis waarvan de partnerorganisaties worden geselecteerd: beleid, geografische spreiding, positionering in de samenleving en/of andere.

      3. Beschrijving van de inhoud van de relaties die met de partners in het Zuiden en Noorden worden onderhouden, waarbij aangegeven wordt hoe deze bijdragen aan de algemene doelstellingen van de organisatie (missie) én aan capaciteitsopbouw van organisaties in het Zuiden.

   4. 2.4

      Vraaggerichtheid en Innoverend vermogen

      In aanvulling op het gestelde in de vorige paragraaf, wordt hier nader ingegaan op de processen die leiden tot de agendabepaling van de organisatie, effectieve feedback en, daaruit voortvloeiend, innovaties in de dienstverlening. Evenals in de vorige paragraaf gaat het hier weer om het tweerichtingsverkeer in de relaties. Hierbij worden de volgende zaken nader belicht:

      1. Formele invloed van stakeholders (w.o. partner organisaties) op de besluitvorming van de aanvrager: vertegenwoordiging in Besturen, Adviesraden, etc.

      2. Uitwerking van de wederzijdse feedback mechanismen, waarbij aangegeven wordt hoe deze in het verleden hebben geleid tot positieve aanpassingen in de dienstverlening aan beide zijden van de Evenaar.

      3. Beschrijving de wijze waarop verrichte evaluaties hebben geleid tot concrete verbeteringen in het beleid en programma.

   5. 2.5

      Draagvlak bij derden

      In dit gedeelte wordt beschreven hoe de organisatie werkt aan het vergroten van het draagvlak bij derden voor haar activiteiten. Specifiek gaat het hier om:

      1. Activiteiten gericht op verankering in de Nederlandse samenleving, delen van de samenlevingen in het Zuiden die direct tot de doelgroep behoren of op internationaal niveau.

      2. Extern rapportagesysteem en verantwoordingfrequentie en aan doelgroepen, partners, de achterban (leden/donateurs etc), het Nederlandse publiek, etc., over gevoerde beleid, gebruik van middelen, en behaalde resultaten.

      3. Resultaten waar uit blijkt dat er sprake is van effectieve verankering op de genoemde niveaus.

3. 3.

   Intern organisatiemodel van de aanvrager

   De centrale vraag vanuit het perspectief van de subsidieverstrekker in dit hoofdstuk is: `In welke mate is de organisatie in staat om middelen die door de Minister worden toegekend op een verantwoorde, effciënte en effectieve manier te beheren? Hiertoe wordt een toelichting gegeven over tal van aspecten m.b.t. interne organisatiestructuur, de kwaliteit van de beschikbare middelen en tal van interne procedures, waaronder Monitoring en Evaluatie. In de lijn van het gestelde in het algemene gedeelte van dit stramien dient vermeld te worden dat de kwaliteit van de antwoorden die onder dit hoofdstuk gegeven worden in hoge mate bepalend zijn voor een eventuele toekenning van een instellingssubsidie status.

   1. 3.1

      Algemeen

      Het gaat hier om de beschrijving van een aantal algemene zaken die van belang zijn voor het functioneren van de organisatie. Hier onder vallen de volgende zaken:

      1. Rechtspersoonlijkheid van de organisatie en partners.

      2. Beschrijving van (nationale) wet- en regelgeving die het functioneren en de besluitvormingsprocessen van de organisatie reguleren.

      3. Toelichting op het organigram, waarbij aangegeven wordt wat de belangrijkste verantwoordelijkheden zijn waarom er voor het betreffende organigram gekozen is.

   2. 3.2

      Doeltreffendheid en doelmatigheid

      De beschrijving binnen deze paragraaf heeft betrekking op de efficiënte en doelmatige inzet van de beschikbare middelen van de organisatie, waarvoor de volgende factoren van belang zijn:

      1. Beschrijving van het personeelsbeleid: (kwaliteit) bezetting kritieke functies, beleid t.a.v. scholing en vorming, versterken van de motivatie van het personeel.

      2. Typering van de organisatiecultuur: leiderschapsstijlen, interne communicatie, centrale waarden, etc.; uitleg hoe de organisatiecultuur bijdraagt aan een effectieve dienstverlening.

      3. Kwalificatie van de overige beschikbare middelen, i.v.m. het efficiënt bereiken van beoogde resultaten: Fysieke infrastructuur, systemen, etc.

      4. Verwachte nieuwe ontwikkelingen/procedures binnen de organisatie (reorganisatie, automatisering, juridisch e.d.).

   3. 3.3

      Monitoring en Evaluatie en Kwaliteitsbeheer

      Onder dit onderdeel wordt een beschrijving gegeven van de bestaande procedures en mechanismen binnen de organisatie die zich richten op de bewaking en voortgang en de kwaliteit van het beleid en programma's van de subsidieaanvrager. Het gaat hier om:

      1. Bestaan van effectieve interne regelgeving gericht op kwaliteitscontrole: klachtenprocedures, ontwikkelingen t.a.v. ISO certificering en/of keurmerk Centraal Bureau Fondsenwerving.

      2. Kwalificatie van het interne Monitoring- en Evaluatiesysteem: meetbare indicatoren om zowel inputs, resultaten (outputs), doelstellingen op korte en op lange termijn te bewaken.

      3. Overzicht van de rapporten die door het interne M&E-systeem worden gegenereerd: Inhoud, frequentie en follow-up mechanismen.

      4. -Beschrijving van eisen die aan partners gesteld worden, onder vermelding van het sanctiebeleid bij het niet nakomen van verplichtingen.

   4. 3.4

      Financiële Beheersstructuur

      In deze paragraaf ligt het accent op de kwaliteit van het financiële beheer, dat door de organisatie gevoerd wordt. Hierbij wordt specifiek aandacht geschonken aan de volgende aspecten:

      1. Beschrijving van de interne organisatie v.w.b. Interne Controle alsmede een korte beschrijving van scheiding van verantwoordelijkheden op beheersgebied.

      2. Frequentie en taken van externe accountantscontrole; specificatie van concrete gevallen waarbij follow-up is gegeven aan aanbevelingen van externe accountants.

      3. Uitwerking van de mechanismen voor toewijzing van middelen: criteria, verantwoordelijkheden.

      4. Beschrijving van algemene procedures t.a.v.:

         1. treasury

         2. beleggingsrichtlijnen

         3. inhuur van diensten/aanschaf goederen

         4. toezicht op beheerscapaciteit partners, waaraan werk en projecten worden uitbesteed

         5. afsluiting/overdracht van projecten.

      5. - Samenvatting van in het verleden succesvol doorgevoerde veranderingen in de werkwijze van de organisatie, en voornemens voor verdergaande interne verbeteringen.

4. 4.

   Subsidievoorstel

   De in hoofdstuk 2 weergegeven doelstellingen van de organisatie worden hieronder uitgewerkt in een concreet subsidievoorstel ter ondersteuning van de werkzaamheden in de periode waarover de aanvraag zich uitstrekt. De leidende vraag in dit hoofdstuk is: `Welke wederzijdse belangen zijn er gediend met het aangaan c.q. de voortzetten van de (bestaande) subsidierelatie?' In het geval van de Minister gaat het hier uiteraard in eerste instantie om een aantoonbare bijdrage in het kader van de structurele armoedebestrijding.

   Wat betreft de `aantoonbaarheid' van de verwachte resultaten, bestaat er geen principieel verschil tussen de drie subsidievormen; in alle gevallen dienen deze zo helder en concreet als mogelijk te worden gedefinieerd. In het geval van instellingssubsidies en bijdragen aan bredere programma's is het echter wel wenselijk om (aanvullend) ook aan te geven welke impact het uitvoeren van de voorgestelde werkplan op de ontwikkeling van de aanvragende organisatie heeft.

   Uiteraard dient in het kader van de doelstellingen een onderbouwing gegeven te worden t.a.v. de benodigde middelen, en moet uitgewerkt worden hoe er over de behaalde resultaten gerapporteerd gaat worden.

   Naast het definiëren van de verwachte doelstellingen en resultaten en specificatie van de daarvoor benodigde middelen, wordt de aanvragen uitgenodigd tot het doen van een voorstel tot het voeren van een zgn. beleidsdialoog. Deze zal zich concentreren rond om een specifiek aandachtsgebied (binnen de ruimere context van het voorstel) dat voor beide partijen van belang is. Het doel van de beleidsdialoog is om, op basis van respect voor de wederzijdse autonomie, de synergie tussen de activiteiten van de aanvrager en de subsidieverlener te versterken. Voor aanvragen voor een instellingssubsidie en voor programmabijdragen is het voorstel voor een beleidsdialoog een vereiste.

   1. 4.1

      Motivering van het subsidievoorstel

      Centraal staat hier het wederzijdse belang dat de subsidieaanvrager en de subsidieverstrekker bij de goedkeuring van het voorstel hebben. Specifiek betekent dit:

      1. In algemene zin: de positieve invloed die de goedkeuring van de subsidieaanvraag op zowel het verwezenlijken van de missie als de ontwikkeling van de duurzaamheid van de organisatie.

      2. De relatie tussen de subsidieaanvraag en de beleidsvoornemens die de Minister heeft geformuleerd in het kader van de structurele armoedebestrijding.

      3. Een voorstel tot de eventueel te voeren beleidsdialoog.

   2. 4.2

      Doelen en middelen

      In deze paragraaf dient een helder verband gelegd te worden tussen de te bereiken doelen en de daarvoor benodigde middelen. Concreet komen hierbij de volgende aspecten aan de orde:

      1. Uitwerking van te bereiken operationele doelstellingen en resultaten, te verwezenlijken gedurende de periode van de subsidieaanvraag. Vermelde resultaten voldoen aan het SMART-principe: ze zijn Specifiek, Meetbaar, Acceptabel (voor alle stakeholders), Realistisch en dienen binnen het aangegeven Tijdvak behaald te worden.

      2. Specifieke interventiestrategieën, die gehanteerd zullen worden bij het bereiken van de bovengenoemde operationele doelstellingen en resultaten.

      3. Aantonen van een direct verband tussen in te zetten middelen en het bereiken van resultaten en doelstellingen. De begroting voor de aanvraagperiode dient op hoofdlijnen te worden gepresenteerd, met toelichting op de verwachte inkomsten en uitgaven.

      4. Gedetailleerd budget, waaronder een liquiditeitsbegroting op kwartaalbasis voor het eerste jaar.

      5. Toelichting en veronderstellingen over bijdragen anderen (andere organisaties, donateurs etc.) en beleid/prognose voor de toekomst.

   3. 4.3

      Duurzaamheid en hefboomwerking

      In deze paragraaf wordt nader ingegaan op de bredere impact van de voorgestelde activiteiten. Hierbij staan met name de spin-off effecten op de omgeving waarin de activiteiten worden uitgevoerd centraal. Het spreekt voor zich dat in het geval van instellingssubsidies en programmabijdragen er hogere eisen aan de antwoorden op dit gebied worden gesteld. Specifiek gaat het hierbij om de volgende punten:

      1. Het gebruik van lokaal aanwezige kennis en capaciteit, waarbij met name de rol van de lokale partners in de uitvoering van de activiteiten nader wordt toegelicht.

      2. Opbouw van lokale capaciteit, waarbij niet alleen aangegeven wordt welke capaciteit er opgebouwd wordt, maar ook hoe deze op een duurzame wijze voortgezet kunnen worden, onafhankelijk van de (financiële) interventie van de subsidieaanvrager.

      3. Synergie en hefboomwerking. In hoeverre is er sprake van:

         1. coördinatie met andere projecten of programma's (van anderen)

         2. positieve effecten op andere ontwikkelingsinitiatieven en/of maatschappelijke processen

         3. • mogelijke replicatie van de opgedane ervaringen en, zo ja, hoe wordt dit bevorderd.

   4. 4.4

      Monitoring, Rapportage en Evaluatie (MRE)

      Op basis van de motivatie in paragraaf 4.1. is gerefereerd aan het wederzijdse belang. Wanneer het een aanvraag voor programma- of projectsubsidie betreft, staat de voortgang hiervan centraal in de MRE; in het geval van instellingssubsidies is er een specifiek wederzijds belang dat binnen het MRE-voorstel apart belicht kan worden. Concreet wordt ingegaan op:

      1. Kritische factoren voor succes en risico's die van belang zijn bij het bereiken van de beoogde resultaten. Tevens wordt aangegeven welke maatregelen er getroffen zijn c.q. worden om de betreffende risico's te beperken, en de (nadelige) effecten hiervan in te perken.

      2. Veronderstellingen over bijdragen doelgroepen en partners (mede gebaseerd op ervaringen in verleden). Aangegeven moet worden, welke activiteiten en resultaten komen te vervallen indien de doelstellingen t.a.v. de verwachte bijdragen niet worden gehaald.

      3. Voorstel tot rapportage. Naast de standaard (jaarlijkse) rapportage, wordt aangegeven op welke specifieke aandachtsterreinen aanvullend gerapporteerd zal worden. De voorgestelde rapportage dient te passen in het VBTB (Van Beleidsbegroting Tot Beleidsverantwoording) beleid van de Nederlandse overheid, en zich te concentreren rond de voorgestelde beleidsdialoog. Dit betekent concreet dat op basis van SMART geformuleerde doelstellingen een terugkoppeling naar de subsidieverstrekker wordt gegeven. Deze rapportage kan zowel externe als interne doelen (bijv. organisatieontwikkeling) van de aanvrager betreffen.

5. 5.

   Bijlagen

   1. - statuten

   2. - jaarverslagen en (goedgekeurde) jaarrekeningen

   3. - organigram en globale indeling personeel: aantallen en taken

   4. - overzicht uitvoerende partners

   5. - overzicht netwerken en strategische samenwerkingsverbanden

   6. - scenarioplanning (in geval van meer of minder inkomsten)

   7. - beleidsdocumenten

   8. - strategisch meerjarenplan met begroting.

   9. - externe evaluaties

   10. - overige documenten